Inspirar obras a humanizar números para desenvolver o Brasil que dá certo.
Com essa expressão matemática quis trazer uma reflexão para o modo como as empresas estão utilizando essa poderosa ferramenta dos processos decisórios: as informações. Pois, os números podem servir de fonte de inspirações, contribuindo com os gestores em decisões que incrementem os resultados, ou pode impedir que enxerguem os verdadeiros caminhos do lucro e do caixa.
A fórmula é que os indicadores sejam simples, mas sem serem simplistas. Não é incomum que, sob o pretexto de enxergar melhor o negócio, líderes tornam as informações tão complexas, que as pessoas passam a gastar mais tempo para entender os critérios do que nas análises e decisões. Além de transformar o processo de elaboração em algo “monstruoso”.
O rateio dos gastos indiretos (comumente conhecidos como despesas fixas) é um desses casos. Pois, qual o critério justo para definir o quanto da remuneração da equipe financeira, por exemplo, deveria ser alocado em uma unidade gerencial (família de produto, loja, planta fabril etc.)? Não existe.
E, qualquer que seja o critério escolhido, é muito grande a chance de que se gaste um enorme tempo das reuniões de resultados debatendo o tal critério.
Além disso, vamos supor que uma unidade gerencial apresente um resultado positivo antes do rateio, e negativo após. Uma possível decisão nesse cenário poderia ser desativar a unidade. Então, pergunto: os gastos com a equipe financeira seriam reduzidos na mesma proporção? Certamente não.
Outro caso comum é a tentativa de estabelecer transferências de receitas internamente. Isso ocorre quando se busca que uma área cobre da outra pelos serviços prestados. Por exemplo, o empreendimento administrativo cobrando da área comercial ou de uma UNEP. Aí entram meus questionamentos. Que preço cobrar? E, com que tipo de decisão isso contribuiria? Nesse exemplo, via de regra a justificativa é a de saber se o departamento administrativo gera resultados? Não é a maneira mais indicada. Primeiro, porque o preço é arbitrário, já que não há referência. Segundo, e se o cliente interno entender que o que está pagando é injusto, vai poder procurar outro fornecedor? Na verdade, líderes das áreas que apoiam o negócio precisam encontrar outras maneiras para analisar seus desempenhos.
Essas mesmas vontades de transferir receitas também ocorrem para os líderes daquelas empresas que possuem mais de uma atividade: indústrias que produzem para suas lojas e também vendem para o mercado, negócios que prestam serviços para seus varejos e para outros negócios, e assim por diante. A única diferença aqui é que os preços cobrados entre as unidades da mesma empresa, são os mesmos praticados com os clientes externos. Mais uma vez, qual a contribuição para as decisões? Um dos principais argumentos também está relacionado com a viabilidade das unidades de negócio. Por exemplo, saber os desempenhos das lojas se por acaso não tivesse a fábrica. Para isso pode ser feito um estudo específico. Além do que, é exatamente essa composição de negócios que proporcionam resultados mais interessantes para a empresa.
Na verdade, o que normalmente ocorre é uma busca por resultados no lugar errado. Esses gestores ficam tentando encontrar respostas nos números. E, como já escrevi em várias edições do INCREMENTANDO: “número só indica, não explica”.
As informações só ajudam a entender melhor o que interfere nos resultados quando faz sentido para quem decide. E, para isso, todo cuidado é pouco com sua complexidade. Elas não podem desviar do foco, que é a compreensão de como nossas soluções estão fazendo diferença na vida das pessoas.
Marcelo Simões Souza
